Gennaio, sala riunioni, budget appena approvati, roadmap sul tavolo e un entusiasmo diffuso che sa di nuovo inizio. Tutti parlano di nuovi obiettivi e nuove iniziative.

Entrare nel 2026 con l’idea di crescere è facile. Molto meno comune è essere davvero pronti a farlo.

Secondo diverse analisi internazionali, oltre il 60% delle aziende non raggiunge gli obiettivi fissati a inizio anno. Non perché le ambizioni siano sbagliate, ma perché poggiano su fondamenta fragili. La crescita raramente fallisce per mancanza di idee o per un mercato saturo. Fallisce perché le organizzazioni si portano dietro attriti strutturali, decisionali e culturali che rendono ogni sforzo più lento, più costoso e meno efficace.

Nel 2026 non vincerà chi farà di più. Vincerà chi avrà meno frizioni.

Se ti riconosci anche solo in parte nei segnali che seguono, il problema non è “fare meglio marketing”. È rimettere in carreggiata la macchina prima di accelerare.

1. Leadership disallineata sugli obiettivi.

È il segnale più sottovalutato. Ed è quasi sempre il più costoso.

Quando la leadership non è allineata, il problema non resta confinato alle riunioni strategiche: si manifesta ogni giorno nelle attività operative. Il CEO parla di posizionamento e visione di lungo periodo, il commerciale spinge su sconti e chiusure rapide, il marketing oscilla tra brand e performance senza una priorità chiara. Il risultato sono campagne che raccontano una cosa mentre la forza vendita ne promette un’altra.

Nei primi 90 giorni dell’anno questo disallineamento genera un effetto a catena: priorità che cambiano trimestre dopo trimestre, decisioni continuamente rimesse in discussione, team che lavorano in modalità emergenziale anziché direzionale. Secondo ricerche sulla performance organizzativa, le aziende con leadership non allineata perdono fino al 20–30% di efficienza decisionale.

Domanda scomoda, ma necessaria: se oggi chiedessi ai tuoi responsabili qual è la priorità numero uno per il 2026 (o laddove fossi tu il responsabile) avresti una risposta unica o cinque versioni diverse della stessa storia?

Spesso questo disallineamento non nasce da una mancanza di visione, ma da una mancanza di decisione esplicita. Tutti sembrano d’accordo, nessuno mette davvero un punto fermo. Le priorità restano implicite, mai dichiarate fino in fondo, e questo apre spazio a interpretazioni legittime, ma incompatibili tra loro.

Il risultato è una leadership che comunica obiettivi diversi a seconda dell’interlocutore. Al marketing viene chiesto di costruire valore nel lungo periodo, al sales di chiudere nel breve, al prodotto di “stare al passo”. Ognuno esegue correttamente il proprio mandato, ma il sistema nel suo insieme perde coerenza.

Nelle aziende questo si traduce in un costo preciso, anche se raramente misurato: rallentamento del time-to-market, continui cambi di rotta, progetti che non arrivano mai a maturazione. Inoltre, la mancanza di allineamento a livello di leadership è una delle principali cause di fallimento delle iniziative di crescita nel medio periodo, più ancora di fattori esterni come mercato o concorrenza.

Nel 2026 questo tema diventerà critico. La complessità aumenterà, i margini di errore si ridurranno e la velocità di esecuzione dipenderà sempre più dalla chiarezza a monte. 

2. Nessuna visione reale sul cliente.

“Conosciamo bene il nostro cliente.”

È una delle frasi più ricorrenti — e più pericolose — nelle aziende. Spesso questa convinzione si basa quasi esclusivamente su dati dichiarativi: interviste, feedback sporadici, percezioni interne, storico commerciale.

Il problema non è raccogliere questi dati. Il problema è fermarsi lì.

Nel 2026 la differenza competitiva è data dai dati comportamentali: ciò che le persone fanno davvero lungo il funnel, non ciò che dichiarano di fare. In molti casi i numeri raccontano una storia chiara: lead che arrivano, CPL accettabile, ma tassi di conversione bassi. Il messaggio è corretto, l’offerta anche, ma viene proposta nel momento sbagliato.

Un esempio tipico sono le aziende che investono su contenuti e advertising top-of-funnel, ma parlano di soluzione quando l’utente è ancora nella fase di problema, o viceversa. Secondo studi sul buyer journey, oltre il 50% dei contenuti fallisce non per qualità, ma per mancanza di allineamento con lo stadio decisionale.

Senza una lettura aggiornata dei comportamenti, dei micro-segmenti e dei punti di frizione reali, la crescita si basa sull’intuito. E l’intuito può aiutare a partire, ma non è ciò che permette di scalare.

Il punto critico è che molte aziende confondono la conoscenza del cliente con la familiarità. Si lavora da anni con lo stesso target, si parla quotidianamente con clienti e prospect, e questo crea l’illusione di sapere già tutto ciò che serve. In realtà, più il mercato evolve, più questa familiarità rischia di diventare un limite.

In alcune aziende questo fenomeno è ancora più evidente. I cicli decisionali si allungano, gli interlocutori coinvolti aumentano, i contenuti vengono consumati molto prima del primo contatto commerciale. Secondo diversi studi sul processo di acquisto, oltre il 60–70% del buyer journey viene completato prima che un potenziale cliente parli con un venditore. Se in quella fase l’azienda non legge correttamente i comportamenti, perde l’occasione di orientare la decisione.

Un caso ricorrente è quello dei funnel che “funzionano a metà”: traffico e lead arrivano, ma le opportunità non maturano. Non perché il prodotto non sia valido, ma perché il messaggio non intercetta il livello di consapevolezza reale dell’utente. 

La conseguenza è sottile, ma costosa. Il marketing sembra fare il suo lavoro, il sales fatica a convertire e il problema viene attribuito alla qualità dei lead o al mercato. In realtà, ciò che manca è una lettura continua e aggiornata del comportamento del cliente lungo tutto il percorso decisionale.

Nel 2026 la crescita richiede questo tipo di precisione. Non basta sapere chi è il cliente ideale. Serve capire quando è pronto ad ascoltare, cosa è pronto a sentire e quali freni sta cercando di superare. Senza questa visione, anche le strategie meglio eseguite rischiano di lavorare contro tempo.

3. Infrastruttura tecnica assente o fragile.

Questo è il classico problema che “sistemiamo dopo”. Spoiler: il “dopo” non arriva mai.

Quando l’infrastruttura è fragile, le conseguenze emergono nelle decisioni quotidiane: budget spostati da un canale all’altro senza basi solide, iniziative interrotte troppo presto perché “non funzionano”, strategie riviste sulla base di dati incompleti.

Tracking parziale, CRM utilizzato solo come rubrica, automazioni assenti, dati distribuiti su strumenti che non comunicano tra loro. In queste condizioni non si ottimizza: si reagisce. E reagire, nel 2026, è sinonimo di inefficienza.

Un caso frequente: un canale viene giudicato non performante e disattivato, quando in realtà il problema è l’attribuzione o la mancata integrazione con il CRM. Secondo ricerche di settore, fino al 40% delle decisioni di budget viene presa su dati incompleti o non correttamente interpretati.

Senza un’infrastruttura solida, ogni euro investito rende meno di quanto potrebbe. Non perché il marketing non funzioni, ma perché manca il sistema che consente di leggerlo, correggerlo e scalarlo. Non è un tema tecnico. È un tema strategico.

Il vero problema, però, emerge quando l’infrastruttura inizia a condizionare le decisioni senza che l’azienda se ne renda conto. Non perché manchino i dati, ma perché non esiste una catena chiara che li trasformi in informazioni e, soprattutto, in scelte operative.

Molte aziende oggi sono data-rich, ma decision-poor. Raccolgono numeri, KPI, report settimanali, ma non riescono a rispondere a domande semplici: quale canale sta realmente generando valore nel medio periodo? Quale messaggio accelera il ciclo di vendita? Dove si perdono le opportunità lungo il funnel? Quando queste risposte non sono chiare, ogni decisione diventa una scommessa.

Un effetto tipico è il cosiddetto “falso controllo”: dashboard complete, riunioni piene di numeri, ma continui cambi di rotta. I budget vengono riallocati perché un canale “non performa”, senza considerare tempi di maturazione, effetti indiretti o contributi assistiti.

Secondo diversi studi sulla data maturity, le aziende che integrano correttamente CRM, tracking e sistemi di analisi migliorano in modo significativo la qualità delle decisioni strategiche e il ritorno sugli investimenti. Non perché abbiano più dati, ma perché hanno meno ambiguità.

Nel 2026 l’infrastruttura non serve a “misurare tutto”. Serve a ridurre l’incertezza. E ridurre l’incertezza significa decidere più velocemente, con meno attrito e meno spreco di risorse.

4. Marketing visto come pura esecuzione.

Se il marketing è ancora percepito come “fare post”, “lanciare ads” o “supportare il commerciale”, il problema non è solo strategico. È profondamente culturale.

In queste aziende i team marketing lavorano in modalità reattiva: rispondono a richieste last minute, inseguono risultati immediati, cambiano direzione a ogni flessione di performance. Questo genera frustrazione, perdita di ownership e un progressivo appiattimento del ruolo strategico.

Nel medio periodo l’effetto è evidente anche sul talento: turnover più alto, difficoltà a trattenere profili senior, burnout. Non a caso, secondo diversi report HR, i team marketing inseriti in contesti puramente reattivi mostrano tassi di abbandono superiori alla media.

Nel 2026 la differenza è netta tra aziende reactive e aziende directive. Le prime rincorrono trend e competitor. Le seconde definiscono priorità, messaggi e sequenze di azione. Nel primo caso il marketing subisce. Nel secondo guida.

Quando il marketing viene ridotto a mero execution, il danno più grande non è esterno, ma interno. I team smettono di ragionare in termini di costruzione e iniziano a lavorare in logica difensiva: rispondere alle richieste, spegnere incendi, dimostrare valore nel brevissimo periodo. Ogni campagna diventa una prova, ogni risultato una giustificazione.

Nel tempo questo approccio produce un effetto sistemico: nessuno si prende davvero la responsabilità del quadro complessivo. Il marketing non decide più cosa è prioritario, ma esegue ciò che arriva dall’alto o dall’urgenza del momento. La strategia esiste solo nei documenti, non nelle scelte quotidiane.

Nel 2026 questo diventa un limite strutturale, perché la crescita non richiede solo più output, ma più direzione. E senza una funzione marketing legittimata a decidere, a dire dei no e a costruire continuità, l’azienda resta veloce, ma instabile.

5. Nessuna cultura del test.

Se ogni iniziativa deve funzionare subito, c’è un problema. E non è il mercato.

Nel 2026 “testare” non significa provare qualcosa e vedere come va. Significa formulare un’ipotesi chiara, definire una metrica di successo e stabilire un orizzonte temporale prima di giudicare.

Molte aziende confondono i test con tentativi casuali: cambiano creatività, canale o messaggio senza sapere cosa stanno realmente validando. Il risultato è un accumulo di dati inutilizzabili e decisioni prese più sull’istinto che sull’evidenza.

Le organizzazioni test-driven, invece, utilizzano il test come strumento di governo del rischio. Secondo studi sul growth management, le aziende che adottano un approccio strutturato ai test riducono fino al 25% gli sprechi di budget e accelerano il time-to-market.

Il nodo centrale è che, in assenza di una cultura del test, le aziende non stanno realmente imparando: stanno solo accumulando attività. Ogni iniziativa viene valutata come un successo o un fallimento, senza interrogarsi su cosa abbia funzionato, cosa no e soprattutto perché.

Ma una cultura del test matura introduce una logica diversa. Ogni iniziativa parte da un’ipotesi esplicita, ha un costo di apprendimento accettabile e produce un insight utilizzabile anche se il risultato immediato non è positivo. In questo modo il marketing smette di essere un centro di spesa e diventa un sistema di apprendimento continuo a supporto delle decisioni di business.

Nel 2026, in mercati più affollati e costosi, questa capacità fa la differenza. Non testare significa esporsi a rischi maggiori. Testare male significa illudersi di avere dati. Testare bene, invece, significa costruire vantaggio competitivo nel tempo.

6. Ads come unica leva di crescita.

Quando le ads diventano l’unico motore, la crescita diventa fragile. L’effetto domino è quasi sempre lo stesso: inizialmente le campagne performano, poi i costi aumentano, i margini si comprimono e per compensare si chiede più budget. Quando anche questo non basta più, arriva la frustrazione.

Negli ultimi anni il costo medio per clic e per acquisizione è cresciuto in modo costante in molti settori. Affidarsi esclusivamente all’advertising significa esporre il business a una volatilità che impatta direttamente su marginalità e pricing.

Nel 2026 le ads devono essere un amplificatore, non una stampella. Funzionano quando sono inserite in un sistema fatto di posizionamento chiaro, messaggio coerente, funnel leggibile e customer experience solida. Fuori da questo sistema, consumano margine invece di creare valore.

Il punto critico però, è che quando le ads diventano la leva principale, l’azienda inizia a misurare la crescita solo in termini di volume e non di sostenibilità. Finché il flusso regge, tutto sembra sotto controllo. Ma basta una variazione nei costi, un cambiamento algoritmico o un competitor più aggressivo perché l’equilibrio si rompa.

Un segnale tipico è l’aumento progressivo del CAC, che non viene compensato da un reale incremento del valore del cliente o della durata della relazione. In questi casi il problema non è l’efficacia delle campagne, ma l’assenza di leve alternative: brand, contenuti strategici, referral, relazioni di lungo periodo. Tutto il peso resta sull’advertising, che inevitabilmente si satura.

Quando l’advertising è integrato in una strategia complessiva, contribuisce alla prevedibilità del business. Quando è isolato invece, introduce instabilità. La differenza non è infatti sottile: nel primo caso le ads aiutano a scalare, nel secondo servono solo a comprare tempo.

E il tempo, nel 2026, è una risorsa sempre più costosa.

Elimina prima gli attriti, poi accelera.

La crescita non è una questione di entusiasmo o di budget. È una questione di assetto.

Entrare nel 2026 senza aver risolto questi segnali significa spendere di più per ottenere meno. Farlo con consapevolezza, invece, permette di costruire una crescita sostenibile, misurabile e difendibile.

In Ribrain lavoriamo proprio su questo: aiutare le aziende ad allineare strategia, sistemi e messaggio, prima di chiedere al marketing di spingere. Perché accelerare è facile. Essere pronti a farlo, molto meno.

Contattaci e parliamo del futuro della tua azienda: d’altronde prima di pensare a crescere, hai bisogno di trovare la direzione giusta, evitando di diventare irrilevante per i tuoi clienti nel 2026.

Se vuoi approfondire, ne abbiamo anche parlato in un altro nostro articolo Quando la tecnologia corre più veloce del marketing: come evitare di diventare irrilevanti nel 2026.